AGIPRESS – MILANO – Estate positiva per l’hotellerie indipendente italiana, ma con un paradosso che pesa sui bilanci: crescono ricavi e tariffe, mentre una parte consistente del potenziale profitto operativo continua a disperdersi a causa di inefficienze organizzative e gestionali. È quanto emerge dal primo report del neonato chapter italiano di HFTP (Hospitality Financial and Technology Professionals), realtà internazionale specializzata in finanza e tecnologia per il settore dell’ospitalità. Secondo l’analisi, gli alberghi indipendenti italiani potrebbero perdere complessivamente fino a 3,76 miliardi di euro di profitto operativo ogni anno, con una riduzione della marginalità stimata tra 5 e 12 punti percentuali.
I dati relativi all’estate 2026 mostrano, intanto, un andamento positivo sul fronte dei ricavi. Secondo l’Osservatorio di AlbergatorePro, la produzione complessiva dell’hotellerie indipendente è cresciuta del 9,9% rispetto al 2025. La tariffa media giornaliera ha raggiunto i 186 euro, con un incremento del 6,3%, mentre l’occupazione media si è attestata al 72%, guadagnando 3,7 punti percentuali. Una crescita, dunque, sostenuta soprattutto dalla leva tariffaria. Il problema, secondo lo studio HFTP, è che l’aumento dei ricavi non si traduce automaticamente in un analogo incremento dei margini.
Il divario tra indipendenti e strutture organizzate
Alla base della situazione ci sarebbe soprattutto la diversa capacità di utilizzare strumenti di controllo e pianificazione. L’analisi, che incrocia dati di settore e report di osservatori quali Cerved, Trademark Italia e Associazione Italiana Confindustria Alberghi, stima per le strutture indipendenti meno organizzate una marginalità operativa generalmente compresa tra il 15% e il 18% del fatturato. Le strutture più strutturate, comprese quelle appartenenti a catene internazionali e dotate di sistemi di controllo analitico, raggiungerebbero invece valori compresi tra il 25% e il 32%, anche attraverso l’utilizzo di standard internazionali come l’USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry). La differenza può assumere dimensioni significative anche per una singola impresa. Su un hotel con un fatturato di circa un milione di euro, la mancata pianificazione e il controllo insufficiente dei costi possono tradursi, secondo le stime dello studio, in 70-140 mila euro di profitto operativo non realizzato ogni anno. Il fenomeno assume particolare rilevanza considerando la struttura del sistema alberghiero italiano. Su circa 32 mila strutture alberghiere, poco più di 2 mila sarebbero riconducibili a grandi catene o brand internazionali, mentre circa 30 mila sono rappresentate da realtà indipendenti, prevalentemente di dimensioni medio-piccole e a conduzione familiare. Secondo il report, questo segmento rappresenterebbe circa l’82% del fatturato complessivo del comparto.
Dove si disperdono i margini
Lo studio individua quattro principali aree nelle quali si concentrerebbe la dispersione di redditività. La prima riguarda le OTA e l’intermediazione online, con un costo stimato in circa 1,3 miliardi di euro l’anno, collegato alla difficoltà di adottare strategie di revenue management predittivo. Segue la gestione del personale e del costo del lavoro, che secondo l’analisi genera inefficienze per circa 1,1 miliardi di euro, anche a causa di una programmazione dei turni non sempre collegata alle previsioni di occupazione. Un ulteriore capitolo riguarda i reparti operativi e il Food & Beverage, dove acquisti non adeguatamente correlati ai flussi degli ospiti e una misurazione insufficiente dei margini determinerebbero perdite stimate in circa 800 milioni di euro.
Infine, circa 500 milioni di euro sarebbero legati alle politiche tariffarie. Secondo il report, il 65% degli albergatori indipendenti non conoscerebbe con precisione il costo associato a una camera occupata e quello relativo a una camera rimasta vuota, con il rischio di applicare, soprattutto nei periodi di bassa stagione, tariffe che aumentano l’occupazione senza necessariamente produrre redditività.
Per Alex Gasperoni, presidente di HFTP Italia, i risultati dell’estate 2026 mostrano come l’aumento del fatturato non sia più sufficiente a garantire una crescita del profitto. «Il controllo di gestione analitico non è un lusso per catene e multinazionali – sottolinea – ma uno strumento accessibile in grado di trasformare l’empirismo in una pratica che restituisca alle imprese familiari la liquidità necessaria per investire sulla qualità degli immobili, del servizio e sul valore del personale».
La sfida indicata da HFTP è quindi quella di trasferire anche nel mondo dell’hotellerie indipendente una maggiore cultura finanziaria e tecnologica, attraverso dati, processi misurabili e strumenti di pianificazione capaci di trasformare la crescita dei ricavi in una crescita effettiva della redditività.
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